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潘朝金:改革成功的秘訣是不斷改革——說故事、話改革

瀏覽量:558 發布時間:2021-11-30

時值年末,改革工作千頭萬緒,既要完成70%的改革任務,又想做出點實效,真是壓力山大。于是乎,不少企業就選擇“任務優先”模式,又回到了改革的內容看開會、改革的成果靠總結的老套套上來。

文件上說,改革不設時間表,不搞一刀切,是想要金晃晃、沉甸甸的改革成果。在實際工作中,沒有外部壓力,似乎又找不到改革的由頭,推動起來,力度加不上去。但如果只是外部壓力,缺少內在動力,恐怕問題更多。

真正難能可貴的,是那些看清本質、看懂政策、看透問題,敢于持續改革的企業。

某日,我在大連高級經理學院為某央企集團講授《職業經理人制度的重點和難點問題》。在課程的互動環節,先照例回答學員的問題,然后再禮節性的詢問有哪位學員愿意談談本單位的情況。

經過短暫的沉默,后排一位先生緩緩起立。瞬間,大家回頭,目光齊聚。

掌聲響起……

他說,他來自央企下屬企業,主要生產民品,處于完全競爭領域,因種種原因,一直處于虧損狀態,屬國務院國資委督辦虧損治理重點企業。自2012年起,先后三次探索市場化聘請職業經理人,但一直未能解決外聘職業經理人“水土不服”的問題,三次都宣告失敗。

第一次:文化上的“水土不服”。 2012年,企業從日本聘請了職業經理人團隊,引進了薪酬體系、5S管理、QC體系、安全環保等管理體系,但在推行過程中,在薪酬對比和薪酬保密、管理粗放和注重細節等方面,均不能很好地融入基層員工原有的文化,經理人團隊創新理念有余而領導力不足,管理體系改革難以推進,一年后,團隊不得不離開。

事后分析:國有企業員工隊伍相對穩定,形成了根深蒂固的價值觀念和行事風格,職業經理人在不完全了解企業自身能力資源的情況下,執意推行自己的主張,就可能激起企業的內部抵制。  

第二次:授權上的“水土不服”。 又過了一年,企業從國內民營企業聘請了職業經理人,但由于財務工作權責分配不到位的問題,財務有關工作均需經過執行董事的協調才能開展,流程效率低,職業經理人作用發揮有限,最終負氣而走。

事后分析:習慣于市場化運作平臺的職業經理人,與國有企業有長期形成的組織、人事、流程和制度安排難相適應。

第三次:溝通上的“水土不服”。 再過一年,公司改變策略,針對產品質量不穩的弱項,聘請專職質量管理和市場開發的職業經理人,并健全了權責體系。但外聘職業經理人開放直接、雷厲風行的鮮明個性,在與集團內部企業和地方政府的溝通和協調上不具備優勢,對企業內部工作程序了解不足,關系上的不融洽逐漸演變成了工作執行力的削弱,后來不得已被叫停。

事后分析:國有企業不僅要處理公司內部的利益關系,更要與地方政府、合作伙伴等多個利益相關方相處融洽。

中國有句老話,事不過三,但三次都失敗了,企業的問題還是沒有解決,是堅持?還是放棄?確實令人糾結。

前年,決定從企業內部選拔經理人,只是同時做了三件事:

一是打造精簡高效的管理團隊。大幅度調整壓減領導班子人數,由7人壓減至3人,同時調整部門和車間的負責人,大膽啟用年輕干部,決策效率和執行效率大幅度提升。

二是實施市場化績效獎懲措施。完不成年度利潤目標,績效薪酬為零;超過年度利潤目標,按照增利部分的30%作為班子成員獎勵績效。同時大幅度提高中層干部薪酬基數,從嚴考核,強化績效激勵導向,真正體現按勞分配、多勞多得原則,讓中層真正動了起來。

三是全要素對標多措并舉降成本。積極按照集團全要素對標的要求,對標一組先進企業,開展行業市場分析、競爭對手分析、優劣勢分析,全要素對標補短板。

第四次嘗試的結果,是在去年4月第一次有了毛利,7月起現金流為正,結束了企業長期“失血”的狀況,年底各項指標大幅度好轉,終于看到了成功的希望。

長期間的掌聲……

當然,他說的沒有這么系統,是我課后請他重新整理的。

我在想:

如果沒有前三次的失敗,會有第四次的成功嗎?

就改革而言,前三次真的失敗了嗎?

對于一個真正想改革的企業,也真正的做著改革的事,有失敗可言嗎?

問題是你會不會有這樣的好運氣!

如果能在這個意義上構建容錯機制,會激發出多大的改革能量呢?

我再想:

這家有好運氣的企業,在三次失敗后,一定會有不少人勸說甚至要求,放棄算了。其實關了,并了,賣了,破了,也是符合政策的,何必呢!萬一呢!

幸運的是,他們還有第四次改革的機會。上面給的,自己要的。

孟子曰:雖千萬人吾往矣!

這是一種越來越珍貴的勇氣!

除了勇氣,更需要的,就是這種不放棄的堅韌和耐力。

這家企業艱辛的改革歷程至少說明一個道理——

改革成功的秘訣就是不斷改革!

本文作者:中美嘉倫國際咨詢(北京)有限公司總裁潘朝金,未經允許,不得以任何形式轉載,違者必究。



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